مفهوم ارزیابی عملکرد (Performance appraisal)
ارزیابی عملکرد (Performance appraisal) یا ارزیابی عملکرد کارکنان، بررسی سیستماتیک و سازمان‌دهی شده‌ای است که در آن عملکرد کارمندان در محیط کار ارزیابی و سنجیده می‌شود. این فرآیند به منظور ارزیابی میزان عملکرد و ارائه بازخورد به کارمندان درباره عملکردشان و تعیین نقاط قوت و ضعف آنها صورت می‌گیرد.
هدف اصلی ارزیابی عملکرد، ارزیابی کیفیت، میزان و تأثیر عملکرد کارمندان است. در این فرآیند، معیارها و استانداردهایی که برای اندازه‌گیری عملکرد استفاده می‌شوند مشخص می‌شوند و سپس عملکرد کارمندان بر اساس این استانداردها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرآیند مداوم و سیستماتیک، به کمک بررسی‌های مداوم و دوره‌ای، بازخورد و ارزیابی‌های محافظه‌کارانه، می‌تواند به توسعه و بهبود عملکرد کارمندان، شناسایی نیازهای توسعه‌ی شغلی و سازمانی، و رشد فردی و سازمانی کمک کند.
ارزیابی عملکرد می‌تواند شامل ارزیابی عملکرد روزانه و مداوم توسط مدیران و همکاران مستقیم، ارزیابی سالانه یا دوره‌ای با استفاده از فرم‌ها و ابزارهای مشخص، و همچنین بررسی عملکرد در جلسات بازخورد و بحث با کارمندان باشد.
هدف اصلی ارزیابی عملکرد ارائه بازخورد سازنده و سازمان‌دهی برای بهبود عملکرد کارمندان است. این فرآیند می‌تواند به شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی، تعیین نیازهای آموزشی و توسعه‌ی شغلی، ارتقاء عملکرد فردی و سازمانی، و همچنین ارتباطات بین فردی و همکاری در سازمان کمک کند.
تاریخچه ارزیابی عملکرد (Performance appraisal)
تاریخچه ارزیابی عملکرد (Performance appraisal) به دوران باستانی بازمی‌گردد، اما به عنوان یک فرآیند سازمانی رسمی و سیستماتیک، در قرن بیستم شکل گرفت. در طول تاریخ، روش‌ها و رویکردهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد استفاده شده است. در زیر به برخی از مهمترین مراحل تاریخچه ارزیابی عملکرد اشاره می‌کنم:
ارزیابی مبتنی بر رتبه‌بندی: در قرن نوزدهم و در دوره صنعتی، روش‌هایی برای رتبه‌بندی کارمندان به منظور تشویق رقابت و ارتقاء عملکرد آنها به کار گرفته می‌شد. در این روش، کارمندان بر اساس معیارهای مشخصی مانند تعداد قطعات تولیدی یا سرعت انجام کار، رتبه‌بندی می‌شدند.
ارزیابی مبتنی بر مشاهدات مدیران: در سال‌های 1920 و 1930، روش ارزیابی عملکرد مبتنی بر مشاهدات مدیران و سرپرستان توسعه یافت. در این روش، مدیران با توجه به تجربه و دانش خود، عملکرد کارمندان را ارزیابی و نتایج آن را ثبت می‌کردند.
ارزیابی تنگناهای کاری: در دهه 1950، نیاز به مدلی برای شناسایی نیازها و تنگناهای کاری کارمندان به وجود آمد. در این روش، عملکرد کارمندان بر اساس مواردی مانند توانمندی‌ها، مهارت‌ها و نیازهای توسعه شغلی ارزیابی می‌شد.
ارزیابی مبتنی بر اهداف: در دهه 1960 و 1970، روش ارزیابی عملکرد مبتنی بر اهداف (MBO) برجسته شد. در این روش، اهداف و وظایف کارمندان به طور مشترک تعیین می‌شدند و عملکرد آنها بر اساس دستاوردهای اهداف تعیین می‌شد.
ارزیابی 360 درجه: در سال 1980، روش ارزیابی 360 درجه معرفی شد. در این روش، علاوه بر ارزیابی توسط مدیران، همکاران همراه، مشتریان و سایر افراد مرتبط در فرآیند ارزیابی شرکت می‌کنند.
ارزیابی عملکرد بر اساس رویکرد توسعه‌محور: در دهه 1990،رویکردی توسعه‌محور در ارزیابی عملکرد شکل گرفت. در این رویکرد، تمرکز بر توسعه و رشد فردی کارمندان قرار می‌گیرد و ارزیابی عملکرد به عنوان یک ابزار برای شناسایی نیازهای آموزشی و توسعه شغلی و تعیین طرح‌های توسعه فردی به کار می‌رود.
ارزیابی عملکرد بر اساس فرآیند مدیریت عملکرد: در دهه 2000، فرآیند مدیریت عملکرد (Performance Management) معرفی شد که شامل ارزیابی عملکرد، توسعه عملکرد، تعیین اهداف و بازخورد مداوم است. در این رویکرد، ارزیابی عملکرد به عنوان یک جزء از یک فرآیند جامعتر در نظر گرفته می‌شود.
در طی تاریخ، اهداف و فواید ارزیابی عملکرد متغیر بوده‌اند و روش‌ها و رویکردها بر اساس نیازها و مدل‌های سازمانی تغییر کرده‌اند. امروزه، ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرآیند اساسی در سازمان‌ها به منظور توسعه عملکرد کارمندان، تشویق همکاری و بهبود عملکرد سازمانی استفاده می‌شود.
فلسفه ارزیابی عملکرد (Performance appraisal)
فلسفه ارزیابی عملکرد (Performance appraisal) بر اساس اعتقادات و اصولی است که مبنای ارزیابی عملکرد در یک سازمان را تشکیل می‌دهد. این فلسفه بر مبانی فرهنگ سازمانی، اهداف سازمانی، نیازهای کارمندان و مدیران و نیازهای سیستم ارزیابی عملکرد تمرکز دارد. در زیر به برخی از مهمترین فلسفه‌های ارزیابی عملکرد اشاره می‌کنم:
توسعه عملکرد: این فلسفه بر این اصل تمرکز دارد که ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرآیند توسعه‌محور برای رشد و پیشرفت فردی کارمندان استفاده شود. به جای تمرکز بر ارزشیابی و تنبیه، توجه به توسعه مهارت‌ها، افزایش دانش و توانمندی‌های فردی و تشویق به یادگیری مداوم قرار می‌گیرد.
انصاف و عدالت: این فلسفه بر این اصل تمرکز دارد که ارزیابی عملکرد باید به صورت عادلانه و منصفانه انجام شود. این شامل اعمال استانداردهای یکسان برای تمام کارمندان، ارزیابی بر اساس عوامل مهم و مرتبط با عملکرد و ارزیابی بدون تبعیض نسبت به جنسیت، نژاد، سن و سایر عوامل غیرمرتبط است.
ارتباط و بازخورد: این فلسفه بر این اصل تمرکز دارد که ارزیابی عملکرد باید به صورت مداوم صورت بگیرد و بازخورد مناسب به کارمندان ارائه شود. این شامل ارتباطات روزمره مداوم بین مدیر و کارمند، تعاملات سازنده و بازخورد قابل اعتماد در مورد عملکرد و پیشنهادات بهبود است.
تعامل سازمانی: این فلسفه بر این اصل تمرکز دارد که ارزیابی عملکرد باید به صورت یک فرآیند تعاملی بین سازمان و کارمندان انجام شود. این شامل تعیین هدف‌های مشترک، تعاملات مداوم در مورد عملکرد، انطباق با استراتژی‌های سازمانی و دستیابی به نتایج سازمانی است.
انطباق با استراتژی سازمان: این فلسفه بر این اصل تمرکز دارد که ارزیابی عملکرد باید با استراتژی و اهداف سازمان هماهنگ باشد. این شامل تعیین و ارتباط هدف‌های فردی با اهداف سازمانی، ارزیابی عملکرد بر اساس نیازها و خواسته‌های سازمانی و تشویق به رفتارها و عملکردهایی است که با استراتژی سازمان سازگاری دارند.
این فلسفه‌ها نشان دهنده اهمیتی است که سازمان‌ها به ارزیابی عملکرد می‌دهند و با توجه به آنها می‌توانند سیستم‌های ارزیابی عملکرد خود را طراحی و پیاده‌سازی کنند. همچنین، این فلسفه‌ها در تشکیل فرهنگ سازمانی و ایجاد انگیزه و رضایت کارمندان نیز نقش مهمی دارند.
مزایا
بازخورد و بهبود عملکرد: ارزیابی عملکرد به کارمندان بازخوردی می‌دهد و به آنها امکان می‌دهد عملکرد خود را ارزیابی کرده و بهبود بخشند. این فرآیند به کارمندان کمک می‌کند تا نقاط قوت خود را شناسایی کنند و در نقاط ضعف خود پیشرفت کنند.
توسعه حرفه‌ای: ارزیابی عملکرد می‌تواند بستری را برای توسعه حرفه‌ای کارمندان فراهم کند. با شناخت نیازها و مهارت‌های فردی، سازمان می‌تواند دوره‌های آموزشی و توسعه‌ی مناسب را تدارک ببیند و به کارمندان کمک کند تا در مسیر پیشرفت حرفه‌ای خود قرار بگیرند.
تعیین حقوق و پاداش: ارزیابی عملکرد می‌تواند به سازمان کمک کند تا تعیین حقوق و پاداش متناسب با عملکرد کارمندان را انجام دهد. با بررسی عملکرد، می‌توان تصمیمات منصفانه‌تری در خصوص افزایش حقوق، پاداش مالی و فرصت‌های ارتقا برای کارمندان اتخاذ کرد.
معایب
تعامل نامتوازن: ارزیابی عملکرد ممکن است به تعامل نامتوازن بین مدیر و کارمند منجر شود. در برخی موارد، مدیران ممکن است تمرکز خود را بیش از حد بر روی نقاط ضعف کارمندان قرار دهند و از نقاط قوت آنها غافل شوند. این می‌تواند احساس ناعادلانه‌بودن را در کارمندان ایجاد کرده و رضایت آنها را کاهش دهد.
تنگ‌نظری در ارزیابی: در برخی موارد، ارزیابی عملکرد ممکن است به تنگ‌نظری و محدودیت در ارزیابی عوامل غیرقابل اندازه‌گیری منجر شود. برخی از ابعاد عملکرد مانند خلاقیت، تعاملات تیمی و قابلیت رهبری ممکن است سخت قابل اندازه‌گیری باشند و در ارزیابی عملکرد نادیده گرفته شوند.
تأثیر مشخصه‌های فردی: ارزیابی عملکرد ممکن است تحت تأثیر مشخصه‌های فردی مدیران و ارزیابان قرار بگیرد. نظرات شخصی، تعصبات و تمایلات فردی ممکن است بر روند ارزیابی و تصمیم‌گیری‌ها تأثیر بگذارد و به ناعادلانه بودن فرآیند ارزیابی منجر شود.
استرس و اضطراب: برای برخی از کارمندان، فرآیند ارزیابی عملکرد ممکن است با استرس و اضطراب همراه باشد. احساس نگرانی از نتیجه ارزیابی و ترس از تأثیر آن بر حقوق، پاداش و فرصت‌های شغلی می‌تواند روی روحیه و عملکرد آنها تأثیر بگذارد.
زمان‌بر بودن: ارزیابی عملکرد یک فرآیند زمان‌بر است و ممکن است به مدیران و کارمندان زمان و انرژی زیادی بگیرد. تهیه و بررسی فرم‌های ارزیابی، برگزاری جلسات ارزیابی و تهیه گزارشات ممکن است به طولانی شدن فرآیند ارزیابی منجر شود.
استفاده ناصحیح: اگر ارزیابی عملکرد به درستی انجام نشود یا از آن به طور ناصحیح استفاده شود، ممکن است به عواقب منفی منجر شود. این می‌تواند شامل تبعیض ناعادلانه، کاهش انگیزه کارمندان، تقویت رفتارهای نامطلوب و کاهش رضایت کارمندان باشد.
تاریخچه مدیریت عملکرد
مفهوم مدیریت عملکرد در سازمان‌ها به عنوان یک رویکرد مدیریتی، در طول زمان شکل گرفته است و تاریخچه‌ای پیچیده دارد. در زیر به برخی از مهمترین مراحل و رویدادهایی که منجر به تکوین مفهوم مدیریت عملکرد در سازمان‌ها شده‌اند، اشاره خواهیم کرد:
دوران علم مدیریت عملکرد: در دهه ۱۹۵۰، علم مدیریت به مفهومی سیستماتیک‌تر و علمی‌تر از مدیریت عملکرد پیشرفت کرد. این دوران به توسعه نظریات و روش‌های مدیریت عملکرد، از جمله تئوری‌های ارزیابی عملکرد و انگیزش، اختصاص دارد.
دوران مدیریت برنامه‌ریزی و کنترل: در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰، مدیریت عملکرد به عنوان بخشی از فرآیند برنامه‌ریزی و کنترل در سازمان‌ها مورد توجه قرار گرفت. در این دوران، تمرکز بیشتر بر تعیین اهداف، تعیین شاخص‌های عملکرد، و کنترل عملکرد بود.
توجه به ارزش‌های سازمانی: در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰، توجه به ارزش‌های سازمانی و ارتباط آن با عملکرد کارکنان در سازمان‌ها بیشتر شد. در این دوران، توجه به ارزش‌های فرهنگی و رفتاری سازمان، فرآیندهای برنامه‌ریزی استراتژیک و توسعه سازمانی افزایش یافت.
تکنولوژی اطلاعات: با پیشرفت تکنولوژی اطلاعات در دهه ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰، ابزارها و نرم‌افزارهای مدیریت عملکرد برای جمع‌آوری، تجزیه و تحلیل، و گزارش‌دهی داده‌های عملکرد توسعه یافت.
رویکرد جدید به مدیریت عملکرد: در دهه ۲۰۰۰ به بعد، برخی از سازمان‌ها به رویکردهای جدیدی در مدیریت عملکرد متمرکز شدند. این رویکردها شامل مدیریت عملکرد استراتژیک، مدیریت عملکرد مبتنی بر اهداف (OKR)، مدیریت عملکرد مبتنی بر توسعه (PDR)، مدیریت عملکرد مبتنی بر بازخورد ۳۶۰ درجه و مدیریت عملکرد مبتنی بر ارزش افزوده (EVA) می‌باشند.
در کل، تکوین مفهوم مدیریت عملکرد در سازمان‌ها به صورت تدریجی و در پاسخ به نیازها و چالش‌های مدیریتی و سازمانی ایجاد شده است. این تکوین شامل توسعه نظریات و روش‌های مدیریت، تغییرات در فرهنگ سازمانی، پیشرفت تکنولوژی و تغییرات در محیط کسب‌وکار است. هدف اصلی مدیریت عملکرد در سازمان‌ها، ارتقای عملکرد فردی و سازمانی و دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان می‌باشد.
چالش های پیاده سازی مدیریت عملکرد
پیاده‌سازی مدیریت عملکرد در سازمان‌ها ممکن است با برخی ضعف‌ها و چالش‌ها مواجه شود که می‌تواند تأثیری در کارایی و اثربخشی آن داشته باشد. برخی از این چالش ها عبارتند از:
نبود رویکرد استراتژیک: یکی از ضعف‌های مهم در پیاده‌سازی مدیریت عملکرد، عدم تطبیق با رویکرد استراتژیک سازمان است. اگر مدیریت عملکرد به درستی به استراتژی‌ها و اهداف سازمان مرتبط نشود، امکان دستیابی به نتایج مطلوب کاهش می‌یابد.
نقص در تعیین اهداف: تعیین اهداف کیفی و کمی مرتبط و قابل اندازه‌گیری برای کارکنان واقعیتی است که در مدیریت عملکرد مورد نیاز است. اگر اهداف واقع‌گرایانه و واضح تعیین نشوند، انگیزه و تمرکز کارکنان ممکن است کاهش یابد و تأثیر مثبت بر عملکرد کاهش یابد.
نقص در بازخورد و ارزیابی: اگر فرآیند بازخورد و ارزیابی عملکرد به درستی انجام نشود، می‌تواند به ناهمخوانی و نارضایتی کارکنان منجر شود. عدم انتقال بازخورد سازنده و عدم انصاف در فرآیند ارزیابی می‌تواند احساس ناعادلانه بودن را در کارکنان ایجاد کند و اعتماد به مدیریت عملکرد را کاهش دهد.
نبود توجه به توسعه فردی: یکی از اهداف مدیریت عملکرد توسعه کارکنان است. اما اگر توسعه حرفه‌ای و فرصت‌های آموزشی تأمین نشود، انگیزه کارکنان برای بهبود عملکرد و پیشرفت شخصی کاهش می‌یابد.
مشکلات در اجرای عادلانه سیستم پاداش: سیستم پاداش و تشویق در مدیریت عملکرد باید عادلانه و منصفانه باشد. اگر سیستم پاداش ناسازگار یا ناعادلانه باشد، می‌تواند عدم عدالت و رقابت غیرسالم را در سازمان ایجاد کند و اثربخشی مدیریت عملکرد را کاهش دهد.
در نتیجه، برای مواجهه با این ضعف‌ها، سازمان‌ها باید رویکردها و فرآیندهای مناسب توسعه دهند و به موارد زیر توجه کنند:
تطبیق مدیریت عملکرد با استراتژی‌ها و اهداف سازمان: مدیران باید از ابتدا رویکرد استراتژیک خود را با مدیریت عملکرد هماهنگ کنند. این شامل تعیین اهداف مرتبط و قابل اندازه‌گیری، تعیین شاخص‌های عملکرد کلیدی و ارتباط مستقیم با استراتژی‌های سازمان است.
تعیین اهداف واقع‌گرایانه و قابل اندازه‌گیری: اهداف باید واقع‌گرا و مرتبط با استراتژی‌ها باشند. آنها باید قابل اندازه‌گیری و مشخص باشند تا بتوان پیشرفت و عملکرد را ارزیابی کرد. همچنین، اهداف باید قابل تعقیب و قابل دستیابی برای کارکنان باشند.
فرآیند بازخورد و ارزیابی منصفانه: فرآیند بازخورد و ارزیابی باید به درستی انجام شود و بازخورد سازنده و عادلانه به کارکنان ارائه شود. از روش‌های مختلفی مانند مصاحبه‌های عملکرد، نظرسنجی‌ها و بازخورد 360 درجه استفاده کنید.
توسعه فردی کارکنان: سازمان‌ها باید به توسعه حرفه‌ای و آموزش کارکنان توجه کنند. ارائه فرصت‌های آموزشی و توسعه شغلی به کارکنان می‌تواند انگیزه آنها را بالا ببرد و تأثیر مثبتی بر عملکرد آنها داشته باشد.
طراحی سیستم پاداش عادلانه: سازمان‌ها باید سیستم پاداش و تشویق منصفانه و عادلانه ایجاد کنند. این شامل تعیین معیارهای عدالت در توزیع پاداش‌ها و تشویقات می‌شود تا احساس ناعادلانه بودن را در کارکنان کاهش دهد.
در کل، پیاده‌سازی موفق مدیریت عملکرد نیازمند رویکردهای استراتژیک، تعیین اهداف قابل اندازه‌گیری، فرآیند بازخورد و ارزیابی عادلانه، توسعه فردی کارکنان و سیستم پاداش عادلانه است.
مدیریت عملکرد مستمر
مدیریت عملکرد مستمر (Continuous Performance Management) یک رویکرد جدید در مدیریت عملکرد است که بر اساس فرآیند مداوم و مستمر ارزیابی و بازخورد عملکرد کارکنان تمرکز دارد. این رویکرد جایگزین سنتی‌ترین روش‌های سالانه و یا دوره‌ای ارزیابی عملکرد می‌شود و به جای بررسی عملکرد در بازه‌های زمانی مشخص، بررسی و ارزیابی عملکرد به صورت مداوم و در طول سال صورت می‌گیرد.
در مدیریت عملکرد مستمر، فرآیند ارزیابی و بازخورد عملکرد به صورت فعال و مداوم انجام می‌شود. به جای انتظار تا پایان سال یا دوره‌های مشخص برای ارزیابی عملکرد، کارفرما و کارکنان به صورت مداوم با یکدیگر در تعامل هستند و بازخورد در مورد عملکرد ادواری ارائه می‌شود. این باعث می‌شود که کارکنان بتوانند بهبودهای لازم را در طول زمان اعمال کنند و عملکرد خود را بهبود دهند.
شرکت دلویت (Deloitte)، یکی از شرکت‌های مشاوره حرفه ای است که در زمینه مدیریت عملکرد مستمر نیز فعالیت‌هایی داشته است. در سال 2015، این شرکت اقدام به اصلاح رویکرد مدیریت عملکرد خود کرد و به جای سیستم رتبه‌بندی سالانه، به سیستمی با تأکید بر بازخورد مستمر و توسعه فردی روی آورد.
این تغییر در نگرش به مدیریت عملکرد به عنوان یک فرآیند مستمر و هماهنگ با هدف‌ها و ارزش‌های سازمانی بود. در سیستم جدید مدیریت عملکرد دلویت، مهمترین ویژگی ارائه بازخورد به‌صورت مستمر بود. به جای ارزیابی سالانه، کارکنان به صورت مستمر و در زمان نیاز، بازخورد دریافت می‌کردند. این بازخورد می‌توانست شامل نظرات مدیران، همکاران و مشتریان باشد. همچنین، توجه به توانمندی‌ها و نقاط قوت کارکنان و توسعه ضعف‌ها و نیازهای آنها نیز جزء محوری سیستم مدیریت عملکرد دلویت بود.
مقایسه مدیریت عملکرد مستمر با روش‌های سنتی مدیریت عملکرد
برخلاف روش‌های سنتی، مدیریت عملکرد مستمر به مدیران و کارکنان امکان می‌دهد تا به جای انتظار تا پایان سال برای ارزیابی و ارائه بازخورد در طول سال به صورت مستمر درباره عملکرد خود بحث و بررسی کرده و اقدامات بهبودی را در زمان مناسب انجام دهند، به علاوه این فرصت را در اختیار مدیران قرارداده تا عملکرد کارکنان را بهبود دهند و به کارکنان نیز فرصت می‌دهد تا خودشان را در جهت رشد و توسعه حرفه‌ای بهبود بخشند و ارتباطی مستقیم و مستمر با مدیران خود برقرار کنند.
رویکرد های پیاده سازی مدیریت عملکرد مستمر
رویکرد هدف‌مدار (Goal-Oriented Approach) یا OKR (Objective and Key Results)
در این رویکرد، اهداف و نتایج قابل اندازه‌گیری برای هر فرد تعیین شده و کارکنان با هماهنگی مدیران خود اقدام به تعیین اهداف سالانه و میان‌مدت می کنند. پس از آن، پیشرفت هر فرد در راستای دستیابی به اهداف بررسی می‌شود و بازخورد مستمر را دریافت می کنند.
مثال پیاده سازی رویکرد هدف‌مدار:
- تعیین یک هدف برای یک کارمند مثلاً افزایش فروش در ماه بعد.
- بررسی پیشرفت کارمند در دستیابی به هدف تعیین شده با سنجه های مشخص و ارائه بازخورد مستمر به او.
- بررسی در مورد پیشرفت‌ها و تعیین اقدامات لازم برای رسیدن به هدف.
رویکرد 360 درجه (360-Degree Approach) یا Feedback360
این رویکرد، عملکرد کارکنان را از طریق بازخورد از مدیران خود، همکاران، زیرمجموعه‌ها و مشتریان ارزیابی می کند. این نوع ارزیابی گسترده‌تری از نظر منابع بازخورد استفاده می‌کند و نقاط قوت و ضعف کارکنان را از زوایای مختلف نمایش می‌دهد.
مثال پیاده سازی رویکرد 360 درجه:
- جمع‌آوری بازخورد از مدیران، همکاران، زیرمجموعه‌ها و مشتریان درباره عملکرد یک کارمند.
- تحلیل بازخورد‌ها و شناسایی نقاط قوت و ضعف کارمند از دیدگاه‌های مختلف.
- بررسی بازخورد‌ها با کارمند و تعیین اقدامات برای بهبود نقاط ضعف و توسعه نقاط قوت.
رویکرد بازخورد در زمان واقعی (Real-Time Feedback Approach) یا Conversational Feedback
در این رویکرد بازخورد به صورت فوری و زمانبندی نشده ارائه می‌شود. کارفرما و مدیران به‌صورت مداوم با کارکنان خود تعامل دارند و بازخورد سازنده را در زمان واقعی ارائه می‌دهند. این رویکرد بهبود فرآیند بازخورد را تسهیل می‌کند و امکان اصلاح و بهبود فوری را فراهم می‌کند.
مثال پیاده سازی رویکرد بازخورد در زمان واقعی:
- در یک جلسه هفتگی، مدیر با کارمند درباره عملکرد او بحث می‌کند و بازخورد سازنده را در زمان واقعی ارائه می‌دهد.
- مدیر با توجه به پیشرفت و موفقیت‌های کارمند، تشویق و تمجید می‌کند و همچنین نقاط ضعف را شناسایی و اقداماتی برای بهبود پیشنهاد می‌دهد.
- کارمند می‌تواند سوالات و مسائل خود را در مورد عملکرد و توسعه حرفه‌ای خود بپرسد و مشاوره دریافت کند.
رویکرد توسعه حرفه‌ای (Developmental Approach) یا Individual Development Plan (IDP)
در این رویکرد توجه اصلی به توسعه حرفه‌ای و رشد فردی کارکنان است. ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرصت برای تشویق به یادگیری و توسعه مهارت‌ها و توانمندی‌ها استفاده می‌شود. توانمندسازی کارکنان و ارتقاء آنها به عنوان یک عنصر کلیدی در این رویکرد محسوب می‌شود.
مثال پیاده سازی رویکرد توسعه حرفه‌ای:
- برگزاری جلسات توسعه حرفه‌ای با کارمندان برای بررسی نیازها، اهداف شغلی و توانمندی‌هایشان
- ارائه آموزش‌ها و دوره‌های آموزشی به کارمندان برای توسعه مهارت‌ها و توانمندی‌های مورد نیاز
- ارائه فرصت‌های رشد و پیشرفت در سازمان، مثلاً تعیین تکلیف‌های جدید یا انتصاب به سمت‌هایی با مسئولیت بالاتر
اینها چند نمونه از رویکردهای موجود در مدیریت عملکرد مستمر هستند و هر سازمان می‌تواند براساس نیازها و شرایط خود روش‌های منحصر به فردی را برای پیاده‌سازی این رویکرد انتخاب کند. ممکن است سازمان‌ها از ترکیب چند رویکرد استفاده کنند یا رویکردهایی را بر اساس نیازهای خود تغییر دهند. اهمیت اصلی در مدیریت عملکرد مستمر، ایجاد یک فرایند دوطرفه و مستمر برای ارتباط و بازخورد بین مدیران و کارکنان است که بهبود عملکرد و توسعه فردی را ترویج می‌دهد.
نتیجه گیری
بنا به دلایل زیر اجرای همزمان ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد مستمر در سازمان توصیه نمی شود:
فشار زمانی و استرس: اجرای همزمان ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد مستمر می‌تواند بار اضافی و مستمری بر روی کارکنان ایجاد کند. این فرآیندها نیازمند زمان و تمرکز برای تحلیل و ارزیابی عملکرد هر فرد هستند. همزمانی این دو فعالیت می‌تواند باعث افزایش استرس و کاهش بهره‌وری کارکنان شود.
نیاز به تخصیص منابع: همزمان ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد مستمر نیازمند تخصیص منابع زیادی است، به طوری که برای انجام صحیح و کامل این فرآیندها، نیاز به زمان و نیروی انسانی خاصی وجود دارد. در سازمان‌ها، منابع محدودی در دسترس است و اجرای همزمان این دو فعالیت ممکن است دشوار باشد.
ابهام نقش و مسئولیت: همزمانی ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد مستمر می‌تواند ابهامی درباره نقش و مسئولیت مدیران و کارکنان ایجاد کند. این دو فعالیت دارای اهداف و روش‌های متفاوتی هستند و ترکیب آنها می‌تواند موجب ابهام درباره نحوه انجام و اولویت‌ها شود.
نیاز به تمرکز زمانی: هر یک از فرآیندهای ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد مستمر نیازمند تمرکز زمانی و انرژی هستند. در صورت همزمانی این دو فعالیت، ممکن است کارکنان و مدیران نتوانند به طور کامل به هر دو فرآیند تمرکز کنند و این می‌تواند کیفیت ارزیابی و مدیریت عملکرد را کاهش دهد.
تمرکز بر روی عملکرد گذشته تا آینده: ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد مستمر دو فرآیند متفاوت هستند. ارزیابی عملکرد معمولاً بررسی و ارزیابی عملکرد گذشته فرد را شامل می‌شود، در حالی که مدیریت عملکرد مستمر بر توسعه و بهبرد عملکرد آینده تمرکز دارد. همزمان انجام همزمان این دو فرآیند می‌تواند منجر به اشتباهات و ناهمخوانی‌ها در تمرکز و هدف‌گذاری شود. بهتر است ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد مستمر به صورت جداگانه و در زمان‌های متفاوت انجام شود تا هر کدام از این فرآیندها به بهترین شکل ممکن انجام شود.
در نهایت، باید توجه داشت که هر سازمان ممکن است شرایط و نیازهای خاص خود را داشته باشد. بنابراین، قبل از تصمیم‌گیری درباره اجرای همزمان ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد مستمر، لازم است شرایط واقعی سازمان را مورد بررسی قرار داده و با توجه به منابع، فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی، تصمیم‌گیری صحیحی انجام داد.
سازمان‌های موفق از روش‌هایی مثل چرخه مدیریت عملکرد استفاده می‌کنند که شامل ارزیابی عملکرد سالانه و مدیریت عملکرد مستمر در طول سال است. در این روش، ارزیابی عملکرد سالانه با تمرکز بیشتری بر روی ارزیابی کلی عملکرد در یک دوره زمانی خاص انجام می‌شود و در طول سال، مدیران با کارکنان خود در مورد عملکرد و اهداف روزانه گفتگو می‌کنند و بهبودهای لازم را اعمال می‌کنند. این روش می‌تواند به مدیران و کارکنان امکان می دهد تا مهارت‌ها و عملکرد خود را بهبود دهند و به واضح‌تر شدن انتظارات سازمان نسبت به کارکنان کمک کند.
به طور خلاصه، همزمانی ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد مستمر در سازمان ممکن است به علت بار اضافی بر روی کارکنان، نیاز به تخصیص منابع، ابهام نقش ،مسئولیت و نیاز به تمرکز زمانی توصیه نشود. با این حال، هر سازمان باید شرایط و نیازهای خود را مورد بررسی قرار داده و تصمیم‌گیری صحیحی را درباره اجرای همزمان یا مجزای این دو فعالیت انجام دهد.
منابع
- کتاب “مدیریت عملکرد پیشرو: تعیین استراتژی، برنامه‌ریزی عملکرد و ارزیابی” نوشته مایکل ارمسترانگ و آلیویا جنکینز
- کتاب “مدیریت عملکرد: راهنمای عملی برای ارزیابی و بهبود عملکرد سازمانی” نوشته هنری نویمان
- گزارش “ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد: راهنمای عملی برای سازمان‌ها” از موسسه مدیریت و توسعه بین‌المللی (IMDI)
- مقاله “مدیریت عملکرد مستمر: چالش‌ها و راهکارها” از هاروی کولتر و مارک هالیدی
- سایت Society for Human Resource Management (SHRM)
- سایت Harvard Business Review (HBR)
